按需流动的人才吸引力

作者:谢丹丹 刊名:中外管理 上传者:齐康平

【摘要】矩阵式组织结构,让IBM的人才实现了"按需流动"。IBM创始人老托马斯·沃森曾经说过,"你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就有再生的机会。"与其他企业重视品牌相比,IBM从早期就已经开始重视人才,视人才为企业最宝贵的资源了。而如何留住员工,又如何保证人才被用活,这就涉及

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中外管理122 矩阵式组织结构,让IBM 的人才实现了“按需流动”。 按需流动 的人才吸引力 文/本刊记者 谢丹丹 IBM创始人老托马斯·沃森曾经说过,“你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就有再生的机会。” 与其他企业重视品牌相比,IBM从早期就已经开始重视人才,视人才为企业最宝贵的资源了。 而如何留住员工,又如何保证人才被用活,这就涉及IBM的矩阵式组织结构了。这个结构保证了人才自由灵活地流向所需之处,做到人尽其用。 1990年代,郭士纳入主IBM后,一改多个事业部并存的组织架构,将这些各自为战的事业部整合为产品类团队和业务类团队,建立了一套完整的矩阵式组织架构。所有的目标都对准客户服务。 在这个大型的矩阵式组织结构中,有按PC、软件等产品体系划分的事业部;也有按金融、电信等行业划分的“业务单元”;同时有按研发、销售、人力等划分的职能部门,另外,还有区域覆盖。这些部门纵横交错,却自有章法。《与大象共舞》一书曾经提到:尽管从IBM的正式文件中,找不到这种矩阵的具体描述,但每一位在IBM内部生存的人都能够画出它来,并且在其中能够找到自己的准确位置。 而矩阵组织对人才潜力的释放,保证着机器、厂房没有的情况下,但人才却依然能够留下来。 “按需流动”的矩阵组织 矩阵式组织下,每当面临新的业务,项目负责人便迅速召集一批不同部门、不同领域的人马,围绕某一个具体的项目,展开通力的合作。在这个按需组成的团队里,每个人都能够发挥所在领域的优势,各抒己见,碰撞出思维的火花。在这个团队里,没有人占绝对的主导,所有问题的答案均由人们相互协商、相互制衡而得出来。 这种结构,使得管理模式从命令式、控制式向团队协作、民主式转变。横向的沟通在这里显得更为重要。每个人 每个人靠信用存在于这个组织,人们不需 有了更多的机会去接触和认识这个大企业里潜藏的各种资源,而不是被圈定在狭小的部门和屈指可数的顶头上司身上。从而,新入职员工能够找到学习和效仿的楷模,这种崇拜基于对其个人才干的钦佩,而非基于权威。 在IBM,向比自己经验丰富的人请教学习,得到最大程度的鼓励和支持。很多人的手机上都装有一个叫“专家网络”的软件。比如,员工打算在公司内部向其一领域的专家请教,就可以在这个数据库里进行搜索。有趣的是,这个软件不仅显示他是谁,还告诉了寻找他的关系网络,即通过哪条通道可以找到他,无论这位专家身处何处。 除了制度层面的规定,寻找身边的榜样并向其学习,已经融入IBM人的血液。新人在茶水间与崇拜的榜样闲聊,无关层级。这些所谓的经验丰富的“长者”们,也乐意与之交谈。在闲聊之中,丰富的经验和思考问题的新鲜视角在两代人之间流动。 而对于有可能成为接班人的后备人才,甚至有可能会被配到国外某个比自己高出好几层的高级管理者身边做助理。这种朝夕相处的耳濡目染,成为很多IBM人职业生涯中最为重要的一课。 矩阵中的自由 身处矩阵之中的个人,不再仅仅着眼于自己的部门利益。他们将眼光放得更长远,更加关注自身业务和其他部门的配合,以便于得出最优的解决方案。同时,每个人靠信用存在于这个组织——用自己在每一个项目里的出色表现, 摄影 / 刘奔 封面文章 123中外管理 要靠取悦老板来求得生存,而是用自己在每一个项目里的出色表现来赢得同伴的信任和尊重 而非靠取悦老板,来赢得同伴的信任和尊重。 他们越过部门的界限,自信而优雅地来回穿梭于各个项目团队之间,成为真正意义上的自由人。在同一个目标的感召下,个人的能动性得到最大程度的发挥。 在这个过程中,每个人都被认为是团队里最适合这份工作的人。打破部门区隔,遵循目标

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