商业银行内控管理的成本及其控制

资源类型:pdf 资源大小:1.00MB 文档分类:经济 上传者:石旭雯

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【作者】 谢海军 

【出版日期】2005-04-30

【摘要】内部控制是商业银行改制和经营管理的重要组成部分,是商业银行为实现经营目标而制定和实施的一系列制度、程序和方法。商业银行内部管理涉及的成本内容概括四个方面:1.固定资产折旧和递延资产推销成本。2.物耗成本。3.人力费用成本。4.衍生成本。只有通过科学合理、易于操作的内部控制措施,合理控制成本投入,实现对各类风险事故和案件的有效防范,以减少经营损失,实现以最小的内部控制成本,获取最大的经营效益。

【刊名】新疆金融

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内部控制是商业银行改制和经营管理的重要组成部分, 是商业银行为实现经营自标而制定和实施的一系列制度、程 序和方法。如果单纯从内部控制的角度来考虑,参与内部控制 的人员和环节越多,内部控制措施越严密复杂,控制的效果也 就越好,但同时,其耗费的内部控制的成本相应也就越高,甚 至会出现投入大于产出的问题。只有通过科学合理、易于操作 的内部控制措施,合理控制成本投入,实现对各类风险事故和 案件的有效防范,以减少经营损失,实现以最小的内部控制成 本,获取最大的经营效益。 一、商业银行内部控制成本的范围和构成 商业银行内部控制涉及的成本内容相当广泛,概括起来 讲,商业银行内控的成本主要包括以下四个方面。 (一)固定资产折旧和递延资产摊毛肖成本。商业银行营业 网点需要建设金库、安装监控设施、防护设施、配置运钞车辆、 押运武器;内控人员需要办公场所、计算机。同时,大多数内部 控制检查、监普都需要解决交通工具问题,所有这些都需要固 定资产投入,并以分期折旧的形式构成成本,从而形成商业银 行经营成本的一部分。 (二)物耗成本。商业银行内部控制工作的正常开展,需 要消耗大量的低值易耗品。如;办公文具、档案材料、车船燃 料、封装材料、计算机配套部件及纸张等等,尤其是计算机在 商业银行的广泛应用所消耗的成本,是商业银行内部控制成 本的重要组成部分。 (三)人力费用成本。尽管商业银行的计算机操作系统已 相当先进,人力资源的需求不断减少。但从内部控制上看,安 全保卫、监督检查等内部控制重要部门的人力需求却呈上升 趋势,并随着社会的发展,这部分员工的工资、福利、人员管理 费用也将不断增加,加大了经营成本总量的压力。 (四)衍生成本。即衍生管理失败成本,也称质量成本。它 是商业银行由于内控制度不完善或制度执行不力导致的控制 失控所耗费的成本。包括各项业务事前、事中、事后监督检查 费用、内控人员倍训费用和客户所要求的赔偿费、案件诉讼费 和造成的各项损失费用等。 二、商业银行内部控制成本管理应来取的措施 内部控制是商业银行最为重要的管理工作。内部控制成 本的不断扩张,将直接影响商业银行的经营效益。应在保证内 部控制有效到位的前提下,合理控制内部控制成本。 人是商业银行经营管理和内部控制的根本和灵魂,商业 银行制定经营目标,建立内部控制机制,实施内部控制监督, 都必须依靠人的创造性工作。所以,商业银行内部控制的成 败,取决于商业银行每个员工的控制意识和行为。只有注重对 员工的研究,加强与员工进行沟通和管理交流,才能减少管理 者与被管理者之间的隔阂,形成强大的企业合力,提高商业银 行的内部控制效率,阳氏商业银行的内部控制成本。 1.落实“约束+激励”机制,实行员工工资与其所承担的 内控职责挂钩,广泛调动员工积极性。目前,各商业银行都已 建立了以三道防线为基本内容的内部控制体系,完善了对分 支}形匀的授权和转授权制度,逐级成立了信贷审批委员会、风 险管理委员会和则务审查委员会,初步建立了一套具有较强 科学性和严密性的内部控制制度和相互制约、相互监督的内 控机制。但是,如此庞大和完善的内部控制体系,投入了那么 多的内控成本,却经常发生各类案件、事故和差错,究其原因, 是没有建立起一个责、权、利相结合的内控制度落实机制。 控制好商业银行人力费用的成本,应推行责、权、利相结 合的薪酬体系。将员工的工资分为三部分:即基本工资\岗位 工资和绩效工资。基本工资是以员工完全相同或者根据不同 地区的最低生活标准进行确定。岗位工资根据不同员工的岗 位风险程度和承担的内控责任大小确定。承担相应的岗位责 任,就要享受相应的工资待遇,履行相应的内控职责。绩效工 资则是根据员工所在部门、网点的绩效情况和每个员工贡献 大小确定。通过良好的“利益机制”,提高每个员工的责任心, 有效约束每个员工的行为,增强每个员工的内控意识,降低业 务差错和案件发生率,控制内控成本。 2规范业务流程,梳理规章制度,健全岗位责任制。 按照“一顶业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位 一套规定”的原则,对各项规章制度、操作规程进行疏理、规 范,简明扼要的表述每个岗位(包括所有管理岗位)必须执行 的制度和承担的直接责任,明确每个岗位行使的职责和承担 的责任,真正建立起“下级对上级负责、上级为下级担责”的 岗位责任追究制度。 由于目前的内控体系条块分割,条块之间缺乏有效的句 通联系。导致商业银行的内控工作各自为阵,相互脱节,既浪 费了内部控制资源,又没有形成内控合力。我们的内部控制措 施如果都只是一层又一层的布岗设防,不去增强每项内部控 制措施的效力和采取系统的内部控制方案,而只是一发生问 题,就赶紧补充若干内部控制措施,亡羊补牢。这不但要增加 内部控制成本,实际也取得不了很好的控制效果。要真正提高 内部控制工作效率,降{氏内部控制成本,就必须努力做好每一 个“纸杯”,去发挥每顶内部控制措施的作用,形成系统的内 部控制网络。细节决定成败。 3.将分散在各专业部门的内部控制力量集中起来,形成 内部控制合力。 为增强稽核监督的独立性,目前已基本上将稽核部门上 收到了一级分行,这不仅使其脱离了二级分行的管理,同时也 脱离了二级分行及以下初构的内部控制工作。实实在在加大 了商业银行整体内部控制成本。实际上,上收稽核部门没有 错,但在上收稽核部门的同时,应该把二级分行各业务部门的 监督检查人员都集中起来,充实到原稽核部门,建立内部控制 中心,接受一级分行稽核部门和所在二级分行的双重领导。全 面负责辖内的内部控制工作。让各业务部门专心地拓展业务。 这不仅可以保证稽核部门超脱地开展内部控制工作,也可以 在不增加人员的情况下,解决二级分行及以下机构的制度检 查和内部控制管理问题,使全行形成一个系统的、超脱的、高 效的内控体系。以堵塞内控漏洞,纠正违规行为。达到提高商 业银行内部控制水平,有效防范差错事故和经济案件,降低商 业银行内部控制损失的目的。 4.将控制关口前移,把目前的事后监督从后台监督,前移 到前台授权。 随着商业银行操作系统的不断优化,新一代操作系统的 风险控制功能不断增强,加上商业银行柜员数字监控系统性 能的提高,商业银行事后监督工作早已从当初的全面监督,过 度到了重点监督。目前事后监督的主要工作都可以通过优化 调整劳动组合,将其主要工作分散到其他岗位。如:监督特殊 业务、大金额业务监普,可以通过现场授权解决监督控制问 题;企、事业单位账户申户等问题,可以通过实行以单位填制 的进账单作附件,用银行系统机打的进账单做正式凭证的办 法,让单位当场审查确认,现场监督拒员的操作,杜绝柜员记 账串户导致的风险;审查、装订、保存会计传票,可以由目前的 网点坐班会计负责处理。事后监督由后台监督到前台授权。一 是可以减轻一线业务压力,实现减员增效。二是可以降低成 本。事后监督到前台授权,其使用的计算机等设备可以节约下 来,用于其他业务,使内控工作使用的计算机设备和耗材成本 下降、人力费用成本减少;三是可以提高监督控制能力。解决 目前前台业务授权流于形式的问题。授权人要承担全权责任; 四是可以实现事中控制,解决事后监督、纠正的问题。 三、提高内部控制人员综合素质,是控制商业银行内部控 制成本的基本保证 1.内控部门是商业银行的控制中心,需要高素质复合型 人才。内部控制人员不仅要掌握会计、信贷\国际业务、财务、 法律等专业知识,还要掌握计算机等技能。因此,对内部控制 人员的培训}要根据需要制定系统的倍训}方案,保证培训1工作 系统、连续、多层次的开展。要把倍训与内控工作结合起来,有 计绝口\有步骤地安排内控人员进行业务培训。要坚持不断的给 内部控制人员充电,不断更新内部控制人员的知识,提高内部 控制人员的能力,使内部控制人员具有较为广博、坚实的实践 和理论基础,提高其分析和解决问题的能力。 2.组织内部控制人员进行定期或不定期的岗位轮换制。 内部控制人员在内部控制工作岗位上工作了3至5年后,应 实行岗位轮岗,到银行其他管理岗位或业务一线工作,以更新 知识。 3.加强对内部控制人员的职业道德教育,增强内部控制 人员的责任感和使命感,内强素质,外树形象,强化法制观念, 提高自我保护意识,廉洁奉公,咯尽职守,防止内部控制人员 思想滑坡。只有使内部控制人员具备了较高的综合素质,才能 提高商业银行的内部控制水平和效率,减少差错事故和案件 的发生,有效控制商业银行的内部控制质量成本。 作者单位:工商银行巴楚县支行 责任编校:匡海燕商业银行内控管理的成本及其控制@谢海军$工商银行巴楚县支行内部控制是商业银行改制和经营管理的重要组成部分,是商业银行为实现经营目标而制定和实施的一系列制度、程序和方法。商业银行内部管理涉及的成本内容概括四个方面:1.固定资产折旧和递延资产推销成本。2.物耗成本。3.人力费用成本。4.衍生成本。只有通过科学合理、易于操作的内部控制措施,合理控制成本投入,实现对各类风险事故和案件的有效防范,以减少经营损失,实现以最小的内部控制成本,获取最大的经营效益。

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