ERP系统实施成本可控性研究

资源类型:pdf 资源大小:55.00KB 文档分类:经济 上传者:张娴

文档信息

【作者】 喻金龙  刘险峰 

【出版日期】2005-03-25

【刊名】统计与决策

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ERP,即企业资源规划,是出现于上个世纪九十年代初,由美国权威信息管理咨询机构Gartner.Group.Inc公司推出的一种先进管理思想。它是建立在当时MRPⅡ概念基础上,突出了将仓库管理、生产管理、财务管理等企业内部管理模块与企业外部供应链管理模块的有效结合。从软件技术角度来看,企业资源规划系统是一种利用了现代通讯技术、数据库建设技术和软件开发工具而形成的一种管理软件。根据软件生命周期法,软件的实施成本大致包括需求分析、系统设计、代码编写、系统实施和系统维护。而管理系统的建立则需要在软件实施成本基础上,加上硬件购置、办公场地占用和管理费用等。本文利用现有理论界的软件生命周期分析法,结合ERP系统的特点,分析ERP实施成本内容。并且,首次引入成本可控性原理,分析了ERP系统中的可控成本和不可控成本,并且找出了系统实施中的隐性成本,这样可以有重点地对软件开发中容易成本失控的地方加以控制。一、ERP生命周期成本依据信息系统生命周期阶段概念,可以将信息系统实施成本分成开发成本和运行/维护成本两大类,其中开发成本包括系统分析设计、代码编写,系统测试,硬件购买和人员培训等;而运行维护成本则包括运行费用,管理费用和维护费用等。其中包括软件的开发、硬件购置,以及围绕系统运行所必须的企业环境如运行空间等固定资产的折旧,管理费用以及后期的维护费用等。本文结合ERP系统的自身特点,利用现有的信息系统生命周期分析法,对ERP系统的实施成本进行分析。具体而言,ERP系统的实施可以包括以下几项费用支出:1.咨询费用。业界强调,实施ERP前,必须先上BPR,即业务流程重组。而企业咨询就是BPR中的一部分内容,这对于那些准备实施ERP的大型企业非常必要。咨询内容包括自身业务流程的专家分析,软件供应商的选择和系统实施过程和系统效益的评估。任何单位在实施ERP前,其自身的业务流程一定有需要进行整顿和改革的地方,如果企业有些根本的弊端没有解决,则实施ERP后,也无法满足企业的需求。因此有必要组成一个由外部专家、咨询结构和企业自身的业务行家组成的咨询团队,便于从专业的角度,对企业现有流程进行优化甚至重组,对系统的实施进行评估和决策。2.软/硬件的购买。软件开发可以请外部开发人员进行系统开发,或是与外部单位合作开发,或是直接购买软件供应商现有产品。软件开发出来后,必须有相应的硬件系统和系统软件的配套设置。企业在前期对供应商的选择上,由于信息不对称,和投入资金过少,不能找到能结合企业行业特征来开发的ERP供应商,无形中加重了软件成本。3.数据转化费用。通常,企业在采用新系统前,都已经存在老系统中或者人工处理的大量数据,如何将这些数据经过处理转化,载入到新系统中去,则是一个不容易预先判定的费用支出。4.数据分析费用;ERP系统在建成后,往往会生成大量的数据,而系统自带的数据分析机制往往有其局限性,分析的功能都有一定限度。因此,在对系统生成的数据进行分析上,需要一定的资金,用来支付数据分析机制的建立,相关人员的人工费用等。5.用户培训费用。信息系统的建立,都意味着相关操作员工作方式和风格的改变,而操作较复杂的ERP系统,更需要对员工进行足够的培训,这样,才能尽量避免因人为因素,导致系统运行不稳定,给企业效益造成不必要的安全隐患。6.系统维护费用。ERP系统的建立,使企业的业务流程对信息系统的依赖性也加强了,所以,在系统运行的后期维护显得至关重要。在这一费用细节上进行细致的预算和控制,非常必要。二、ERP成本可控性分析成本可控性分析法原本是一个会计学概念,可控成本是指责任成本中心可以加以控制的成本。而责任成本中心是指使用或者直接获取成本的单位。责任成本和产品成本是两个不同的概念:(1)从归集对象角度来说,责任成本的归集对象是责任中心,而产品成本归集的对象是产品;(2)从归集原则角度来说,责任成本按谁负责谁承担的原则进行归集,产品成本按谁受益谁承担的原则进行归集;(3)从计算原则角度来说,责任成本的归集以可控性为原则,产品成本的归集以合理合法为原则;(4)从核算目的角度来说,责任成本核算的目的是为控制和降低各耗费水平,产品成本核算的目的是为了控制和降低各产品的生产耗费水平。生命周期成本分析的对象是ERP的产品成本,而成本可控性分析的对象是ERP的责任成本。后者可以更好地阐述ERP的成本控制内容和控制措施。结合ERP系统的实际情况,前面所述的软件周期成本分析法所表述的是ERP系统的产品成本,以及其相应的成本动因,却无法有针对性地对ERP系统实施过程中存在的各种成本失控情况进行预警和处理;而用ERP成本可控性分析法,则能比较清晰地分析出ERP系统实施过程中存在的费用超支的隐患。企业要想在保证其希望实现的成本目标的基础上,尽量将成本最小化,就必须仔细地对各项成本进行分析和控制。本文提出ERP系统成本可控性分析方法,是从企业的角度出发,分析哪些是系统实施是企业可以控制的成本,哪些是企业无法控制或无法完全控制的不可控成本,并相应的采取措施。此时,企业成为ERP项目的责任成本中心。“可控成本”是相对于“不可控成本”而言的。凡是责任中心能控制的各种耗费均称为“可控成本”。在ERP系统实施过程中,系统的需求分析,硬件和配套系统软件的购买,后期系统运行是所耗费的管理费用和技术人员维护费用等都可以由企业单独进行控制,属于可控成本。企业可以预先规划,将可控成本尽量控制在一定的范围。具体而言,企业可以从以下几方面着手,加强对ERP系统实施可控成本的管理:1.在引入系统前,先对企业自身业务流程、管理体制和企业信息处理机制进行整改,可以减少系统建设时系统需求费用,同时缩短ERP的建设周期。事实上,很多企业在平时不注意对自身的优化,上信息化项目也是盲目地随大流,其结果便是只等ERP系统供应商来进行流程调研。而外部单位不可能在较短的时间内去理清企业现存的问题,同时,调研期的延长也加大了系统实施的成本。因此,企业应该预先用自身的人员力量,对企业的核心业务和基础信息处理状况进行整改。2.在购买硬件的时候,应该充分考虑ERP系统软件的需求,选择必要的、合适的硬件。而实施上,企业在购买硬件时,只是听取了ERP供应商的意见,花费了不必要的资金,购买了硬件中不必要的功能,缺乏对企业自身信息建设的长期规范。因此,无形中加重了ERP的实施成本。3.ERP建设中,应该安排企业内部的适当人员,参与到系统实施中去。这样,在系统实施完毕后,企业自身人员不仅知道如何去操作软件的功能模块,还能知晓每个功能模块的基本设计原理,在运行维护阶段,一般的问题不必要请ERP实施单位前来解决,减少了ERP系统的维护耗费。除了以上的可控成本外,ERP实施过程中还存在企业自身无法控制或无法完全控制的不可控成本,包括ERP系统的设计,代码编写以及系统运行不稳定所可能造成的损失。对于这些不可控成本,企业如何去妥善地分配呢?就如前面所论述的,可控成本和不可控成本的概念是相对的,而不是绝对的。企业在实施系统时的不可控成本恰好是ERP供应商的可控成本。因此,企业和ERP供应商作为两个相对独立的利益主体,也是成本责任单位,都有其自身的利益出发点。因此,从企业的角度出发,在管理不可控成本的时候,必须与ERP供应商之间发生利益的博弈。企业为了尽量减少不可控成本,首先必须选择一个合适的利益博弈对象,也就是需要一个信誉相对高、实施能力比较强,对自身目标需求有较好预期满足度的技术实施单位。一个好的ERP供应商,能够利用其丰富的行业经验和强大的技术实现能力,在保证满足客户功能需求的基础上,以较短的ERP产品实施周期,较低的系统分析和代码编写等人工费用,建成高健壮性的系统,并大大减少了系统运行中出现错误甚至崩溃的可能性。而从成本管理的观点出发,企业必须在寻求良好的ERP供应商方面投入一定数量的资金,以求获取ERP供应商足够的信息。三、ERP实施中的隐性成本成本控制中有例外管理的原则,即成本控制要将注意力集中在那些导致预算超支的超乎常情的成本项上。用本文理解的方式,可以将它定为隐性成本,是成本预算所无法准确预测,或者容易忽略,但会导致成本明显超支的费用项。ERP系统实施中存在如下隐性成本:数据转换费用和培训费用。通常,企业或者是ERP供应商在做成本预算的时候,很少会充分重视在数据转换和员工培训方面的费用。而实际上,在整理企业基础数据时,会发现存在许多问题,如数据不完整,部门自身基础数据缺乏,数据处理混乱。因此,需要从组织结构入手,去理清数据处理思路,整理ERP系统所必需的企业基础数据,并将其转换载入到新系统中去。此外,大型ERP系统在建成后,对操作人员的素质有相当的要求,对系统操作不当,都有可能引起系统出错甚至崩溃,给正常的业务运作造成了隐患。因此,对员工的培训必须引起充分的重视。有业界的专家曾统计过,成功的ERP实施中,员工培训费用占据了总费用的20%。ERP成本预算中,必须充分考虑系统实施中存在的隐性成本。如果没有加入隐性成本,势必会低估实际成本,影响成本预算评估,造成企业对实施成本过高的不满,降低了对系统实施的信心。因此,需要客观地加入适当比例的数据转换、员工培训等预算费用。(作者单位/西南石油学院工商管理学院)(责任编辑/易永生)ERP系统实施成本可控性研究@喻金龙$西南石油学院工商管理学院 @刘险峰$西南石油学院工商管理学院

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