浅析巨龙公司新线建设的项目管理组织

资源类型:pdf 资源大小:48.00KB 文档分类:经济 上传者:赵燕华

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【作者】 张朝阳 

【出版日期】2005-05-01

【刊名】中国科技信息

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引言中联巨龙淮海水泥有限公司(原江苏巨龙水泥集团,以下简称巨龙公司)日产5000吨水泥熟料生产线建设工程为第三批国家重点改造“双高一优”项目,该工程于2003年10月28日破土动工,2004年12月27日成功点火,其建设过程的项目管理基本按照国际惯例运作并有效结合了企业的自身特点,是项目管理理论在水泥生产线建设实践中应用的典型范例。在项目建设过程中,高效率的项目组织为顺利完成项目目标打下了坚实基础。本人有幸参与了巨龙新线建设的全过程,现就巨龙公司新线项目部的组织结构作简单介绍,旨在抛砖引玉,恳请同行不吝指教。项目组织结构一个工程项目一旦确定,其首要工作就是成立适合工程项目特点且高效运作的项目组织,而组织是多变的,如何同实际相结合建立符合本企业、本项目特色的项目组织形式才是真正的关键,不同的公司、企业,不同的项目对项目管理会采用不同的组织方法。中联巨龙淮海水泥有限公司是按照现代企业制度运作的有限责任公司,公司的第一条生产线为日产3500吨熟料的新型干法旋窑水泥生产线,该条生产线始建于二十世纪八十年代,其建设、试生产过程历经坎坷,最终于1998年达产达标,2004年生产熟料120万吨。这条生产线的建设和生产为企业培养了大批的管理人才和技术人才,积累了丰富的设备安装、维修和生产管理经验。巨龙公司根据企业人力资源储备丰富这一特点成立了如下图所示的新线建设项目部。在巨龙公司新线项目部中,各个职能部门基本按照专业分工来设置,各个职能部门的基本职能概述如下:土建部:负责对土建工程部分的设计审核、投资控制,施工进度、质量、安全的控制和管理。技术部:负责项目建设的前期准备工作;负责工艺方案的设计审查;负责员工培训并结合建设过程逐渐形成生产队伍。机电部:负责机电设备的设计审查、投资控制,设备安装进度、质量、安全的控制和管理。财务部:负责筹措资金、付款审核,参与投资控制。综合部:负责合同管理、信息管理、项目部内外的关系协调及后勤服务。组织结构分析组织机构作为项目管理的组织保证,对项目的成败起着决定性的作用,因为组织结构是项目管理的骨架,它担负着沟通信息,下达指令、协调矛盾、统一步调,组织运转和决策的重任。通过巨龙公司新线项目部的组织结构图可以看出,巨龙公司新线项目部采用了矩阵式的组织结构。矩阵型组织是职能型组织和项目型组织结构的混合体,它既有项目型组织结构注重项目的特点,也保留了职能性组织结构的职能特点。在巨龙公司新线项目部中,各个职能部门的人员在可以为某一个子项工程专职工作,也可以同时在两个或更多个子项工程中兼职工作。由于人员属于职能部门,他们能够为适应项目的变化需要而在各子项工程流动。例如某个子项工程因为特殊原因暂时停工,或者其它子项工程进度吃紧时,就可以将子项工程成员调配到其他子项工程中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间,可以充分利用资源,全面降低项目部及每个子项工程的成本。另外,在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享,这样这些技能就能得到很好应用。实践证明,这种组织结构对于项目管理具有以下的优点:1)项目是工作的焦点,有专门的人即项目经理负责管理整个项目,负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目;2)加强了各职能部门的横向联系,对于多变的内外环境和不同建设时期的不同需求具有较大的机动性和适应性。3)由于项目组织是覆盖职能部门的,它可以临时从职能部门抽调所需的人才,所以,每个子项工程都可以分享各个部门的技术人才储备。各职能部门里有较多的各自领域里的专家,能够灵活机动的调配人力资源,有利于发挥技术人员的潜力,攻克复杂的技术难题。4)当有多个子项工程同时进行时,项目部可以平衡资源以保证各个子项工程都能完成其各自的进度、费用及质量要求;5)有利于人才的培训和技术的相互交流,从而可以提高业务的处理效率。6)有利于保持组织的稳定,避免人员流动对项目管理的冲击,适应了项目管理强调稳定性这一特点。一般而言,矩阵式的项目管理最易出现的问题是“多头领导”,即工作人员会受到部门经理和子项工程负责人的双重领导,如果处理不当,会因意见分歧而出现矛盾,造成工作中的扯皮现象。为克服这一缺点,巨龙公司新线项目部在组织结构中的各个子项工程项目不设子项目管理小组和负责人(即采用弱矩阵结构),而是由各部门指定人员按照各自的职能参与各子项工程的管理,各部门人员直接受其部门经理的单一领导。各子项工程的调度由项目经理在每周或每天的工作例会中协调。在组织纵向结构上,巨龙公司新线项目部共分项目经理、部门经理、分部门经理三个层次。项目经理对部门经理的行为负有绝对的责任,部门经理对分部门经理的行为负有绝对的责任,形成了自上而下依次分解的权力系统;每个下级只有一个直接上级,下级对上级层层负责,形成了自下而上的责任保证系统。这种纵向结构上的权力线和层层负责制有效地避免了“多头领导”现象。加强组织管理的措施1、授权制度在许多企业里,领导往往不愿下放权力,导致自己日常事务缠身,无法集中精力处理好关键问题,而下级在处理问题时又不敢决策,事事都要向领导请示,导致组织运作效率低,决策不果断。为避免这类问题,巨龙公司新线项目部的授权制度坚持以下几个原则:1)分级原则。从项目经理到每一个普通职员的职权划分明确,从而能有效地执行决策职责和组织信息交流系统。2)适当授权原则。针对每个部门经理、副经理以及其他管理人员的授权必须适当,从而确保他们力能胜任。3)职责的绝对性原则。下属有责任执行上级的指示,而上级不可以推卸掉组织好下属活动的职责。4)权责对等的原则。个人所承担的职责不可以大于或小于授予他的职权。5)统一指挥的原则。个人只对一个上级汇报工作。6)职权等级的原则。维护所授予的职权,就要求由该级经理在其职权范围内做出决策,而不应将矛盾上交。正是这种完善的授权制度将各级管理层从具体的事务性工作中解脱出来,从而有更多的时间关注关键问题并做出决策,提高了决策的准确性和及时性。2、工作协调会制度为了进一步提高信息沟通和决策的效果,巨龙公司新线项目部建立了周协调会制度(关键时期为日协调会),即在每周的固定时间,项目经理召集各个职能部门召开项目协调会,各职能部门负责人汇报工作总体进展情况和需要项目经理关注的重要问题,项目经理做出工作安排、指示和决策。通过这种协调会,加强了项目经理对各子项工程的总体把握,增加了各职能部门之间信息的沟通和了解,提高了项目部纵横向信息传递和决策的效果,从而提高了管理效率。“工欲善其事,必先利其器”,专业、高效的项目组织为巨龙新线项目的顺利实施奠定了良好的基础。浅析巨龙公司新线建设的项目管理组织@张朝阳$中国矿业大学管理学院

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