论航空公司商业模式:面向“新零售”的价值链重构

作者:张允; 刊名:民航学报 上传者:傅钰

【摘要】移动互联网、物联网、大数据、云计算,人工智能等领域的创新和突破,不但给信息、计算机、电信和媒体(也被称为ICTM行业)以及电子商务领域带来了革命性的冲击,同时也让航空业面临非传统的跨界竞争对手的严峻挑战。如今的航空公司必须重新想像和定义自己未来的业务边界和商业模式,并且主动积极地完成商业模式转型升级,才能最终转"危"为"机"。本文提出航空公司必须学习和借鉴阿里巴巴等平台型企业在"新零售"理念指引下对传统零售业发起的成功革命,布局建设"航空+新零售"的开放平台。笔者认为未来"航空+侧改革的主方向。

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0 引言随着“互联网+”时代跨界竞争的加剧,航空公司普遍感受到了商业模式转型的压力,但对于未来的商业模式到底如何?要义何在?大家却只有模糊的认知,缺乏理论层面的探讨和战略层面的共识。1 何谓商业模式?商业模式分析是指从系统论的高度,对特定企业满足消费者需求的生产和供给体系进行逻辑化、概念化总结,理清支撑上述体系的要素、结构、流程、机制、关系等等;最终将其抽象为可复制、可设计、可扩展的模型。优秀的企业在市场竞争中能够快速复制自身商业模式的同时,限制竞争者不能复制,或者能够通过复制商业模式更好更快的满足客户需求,确保企业牢牢占据市场的优势地位。创见战略咨询公司(Innosight)联合创始人约翰逊(Mark W. Johnson)等人撰写的《商业模式再创新》商业模式再创新》(Reinventing Your Business Model)一文提出:企业的商业模式由客户价值主张、盈利方式、关键资源(资产)以及关键流程四个相互联动的要素构成[1]。“客户价值主张”,是指对客户来说什么是有意义的,即对客户真实需求的深入描述。而企业是要在既定价格上提供特定产品和服务来满足客户的这种真实需求。通俗说就是“找到方法,帮顾客把重要的工作做好”;“盈利方式”,即企业“在提供价值给顾客的同时为自己和股东实现经济价值的公式和蓝图”;“关键资源(资产)”是指为目标客户创造符合客户价值主张的产品时,所需要的人、技术、产品、设施、设备、通路和品牌等等;“关键流程”是指企业综合运用各种运营管理能力(包括设计、训练、采购、制造、营销、财务、绩效评价等),以有竞争力的独特方式整合关键资源,为客户提供符合客户价值主张的产品和服务的核心经营模式,以及构成和支撑这种模式的主体“工作流”。企业的商业模式不是一成不变的。当企业的资源、行业地位和战略愿景等发生变化时,商业模式随之会发生调整和更新。而企业在探讨、分析和决定商业模式时,普遍采用的方法和模板是由瑞士商业理论家亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)在2008年开创的可视化分析框架——商业模式画布法(The Busi-The Busi-ness Model Canvas,缩写为BMC)[2]。商业模式画布法将商业模式统一解构为九大类要素:1.关键合作伙伴; 2.关键活动; 3.关键资源; 4.价值主张; 5.客户关系; 6.销售渠道; 7.客户细分; 8.成本结构; 9.收入来源。不同的商业模式就是这九类要素不同的组合,其中重点是要回答好两个问题:一是向谁在哪个环节交付价值?二是从谁那里在哪个环节获得收入?当然企业在决定商业模式时,除了要进行商业模式画布分析之外,还必须进行扎实的政治、经济、技术、社会、文化等环境因素的趋势分析,确保商业模式的可行性和适应性。2 航空公司商业模式沿革及挑战航空公司主要分为客运航空公司和货运航空公司。图1 商业模式画布示意图本文为了简化问题,便于分析和理解,全文中“航空公司”或“航企”一词均特指“客运大型公共承运人”,不包含货运航空公司、非定期航班包机承运人和和公务机运营公司。自20世纪初诞生以来,航空公司的客户价值主张一直是:安全使用民用航空器(主要指商用飞机),比其他运输工具或者同业竞争者更快速和高效的为旅客(或者货主)实现人员或者货物从A点到B点的位移服务。航企商业模式中另外一项百年未变的要素是收入来源:全球航空公司整体上都沿袭了“预订服务+预付费”的收入模式。从为客户带来正向价值的角度看,航空公司百年来主流的商业模式出现了7轮大的变革:(1)远程宽体飞机的引入与枢纽辐射(

参考文献

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