浅谈企业并购后的整合风险与控制--基于家乐氏并购案例的分析

作者:袁莉莉 刊名:《全国商情》 上传者:王昱娜

【摘要】企业并购可能带来快速扩张,但能否成功,关键还在于并购后的整合,整合包括:战略整合、财务整合、文化整合、人力资源整合等。本文通过对家乐氏在中国的一起并购失败案例分析的基础上,提出整合过程中可能存在的风险,以及相应的控制措施。

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金融在线 浅谈企业并购后的整合风险与控制 基 于家乐 氏并购案例 的分析 袁 莉莉 (马奇 (山东)食 品有 限公 司 ,山 东 临沂 276400) r⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 一 : 企业并购可能带来快速扩张,但能否成功,关键还在于并购后的整合,整合包括:战略整合、财务整合、: ;文化整合、人力资源整合等。本文通过对家乐氏在中国的一起并购失败案例分析的基础上,提出整合过程 l中可能存在的风险,以及相应的控制措施。 6; { i ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ 一 ⋯ 一 ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ ⋯ , 在经济 日益全球化,竞争越来越激烈 的今天 ,为了获得 更快 更广 的发展 ,许 多企业 采用 企 业并 购 的方 式 以实 现 其快 速发 展 的 目标 。企业 并 购 的 方 式 复 杂 多样 ,近 年 来 ,外 企之 间 的收购 ,民营企业 之 间的收 购 ,外企 收 购 民 营企 业 ,甚 至是 民营企 业 收购外 企 的案例数 不胜 数 。但 是 ,并 购在 带 来 快 速 扩 张 的同 时 ,也 很可 能为企 业 带来 更 多 的风 险 。企 业 并 购后 的整合 显得 尤为 重要 。 通常,并购前,收购公 司都会对 目标企业进行详细深入 的了解与分析,最后做 出并购 的决策。并购后 ,需要对 目标 企 业进 行整 合 ,以达 到与企 业 的整 体 战略 协 调一 致 。并 购后 的整合具体包括战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整 合 等 。不 当的并 购整 合 ,往 往会 导 致 并 购 无 法 达 到 预 期 ,甚 至并购 失败 。 麦肯锡咨询公司曾经做过调查统计 ,结果显示仅有 33 的并 购是 成 功 的 ;美 国贝 恩公 司 调查 显示 ,企业 并 购后 仅有 24 的企业创造了新 的价值。2008年美 国食品巨头家乐 氏 宣布整体收购国内某民营食品企业 ,而仅仅维持 了三年多的 时 间 ,家 乐 氏便在 2012年初悄 然 转 让其 全 部股 权 ,并购 最 终 以失 败告终 。 下面 以家乐 氏并 购 国内某 民营 食 品企 业 为例 ,具体 分 析 并购 后企业 各项 整合 风险 ,并 据此 提 出风 险 防范 和 管理 的对 策,以提高企业并购整合的成功几率 。 一 、 企 业 并购 整合风 险 1.战略整合风险 战略整合对于并购最终的成 功与否起着至关重要 的作 用 。通 常被 并购 企业 是因为 某些 弱 项才 会 成 为被 并 购 目标 , 并购 要想达 到 1+1> 2,就 需要有 正协 同的效应 。 本案例 中 ,该 国 内某 民营 食 品企业 是 一 家迅 速 发展 的饼 干企 业 ,收购 前一年 净销 售额 约 为 5000万 美元 ,在 华北 市 场 具有 相 当的影 响力 ,产 品主要 面 向 中低端 市 场 。而 以生 产 谷 >_.【 】 )_.【 】 )一.【 】 )-●【 】H 】 (>1【 】 】 (>_.【 】 )_.【 】H >1【 】._( 】 ()‘ 】 )_.【 】._()_.【 】 >_.【 】 )●【 】 )_.【 】 ) 】H )_.【 】 的时候 ,税务机关需要与企业协商、确认 ,进而在二者之 间达 成预 约 的定 价安 排 。 这种预约机制的最大好处便是税务机关能够将对企业 转让 定价 事后 的审查 转变 为事前 的预 防 ,是一种 目前为 止 比 较理想的企业规避纳税风险的有效方式,也是一种能够实现

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