议论电力公司财务共享服务中心的构建和应用

作者:冯楠; 刊名:财会学习 上传者:刘昀晟

【摘要】电力公司一般具有跨业务、跨区域、规模大、治理层级多等特点,因此其在财务管控方面受到这些特点的制约,集约化程度有限,管控效率不高,在一定程度上影响了自身的整体管理水平。近年来随着大数据和云计算技术的快速发展,电力公司的财务管控受其独有特点的不利影响有了降低的可能性,而提供这种可能性的主要方法和手段即是财务共享服务中心的创新管理模式的提出和应用。本文以电力公司的财务管控为研究对象,在阐述电力公司推行财务共享服务中心应用的优势的基础上,提出电力公司构建财务共享服务中心的总体策略,并在总体策略的框架下分析其在实际运作过程中的主要功能,以期能够为电力公司的财务管控提供一个创新途径。

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一、财务共享服务中心概述所谓的财务共享服务中心是一种与财务集中有本质区别的财务管控模式,它以协议条款和市场价格为依据为企业内外部的各业务单元提供专业化的服务,这种服务以顾客需求为导向,通过流程再造和标准化处理,将易于标准化的财务业务进行集中统一分析管理,以达到提高工作效率和服务质量、降低成本和财务风险的目的。一般来说,财务共享服务中心具有协议性和服务性、技术性、规模性、统一性和专业性五大特点。二、电力公司推行财务共享服务中心应用的优势分析(一)能够对于电力公司的成本降低起到积极意义财务共享服务中心应用的基础目标就是有效降低企业的成本。电力公司在推行财务共享服务中心应用之后,一方面可以使一些粗放型的财务业务处理变得标准化和精细化,简化财务核算的业务流程,提升财务工作的效率,进而降低财务管理成本;另一方面则是可以减少每一个分支机构和区域的岗位及人员配置,从而实现了在业务量不减少的情况下人力资源成本的降低。(二)有利于电力公司提升服务效率和质量财务共享服务中心的应用将会提升公司财务工作的集约化水平,从而使得财务制度、财务业务流程和质量标准等得到了统一,从而在一定程度上提升了其服务的效率和质量。(三)对于电力公司的标准化发展进程有所帮助财务共享服务中心的应用将会使得电力公司的财务工作从各部门业务中独立出来,并站在电力公司整体的层面上对其他各部门的资源进行整合,从而实现了管理制度的标准化和业务流程的统一性,这在客观上改变了电力公司业务操作不标准、内部资源分配不合理的问题,对于电力公司标准化发展进程起到了一定的助推作用。三、电力公司构建财务共享服务中心的总体策略(一)明确财务共享服务中心的构建目标电力公司在构建财务共享服务中心时,首先必须明确其构建目标,目标明确才能确保中心服务的高效率和高质量。从总体上来说,构建财务共享服务中心的主要目标是充分发挥电力公司的规模效应,在公司内部实现高度管控和统一核算,进而提升会计核算质量,有效控制财务风险,具体来说则包括为公司下属分、子公司提供关于费用报销、资金集中管理、职工薪酬管理、折旧及摊销、应收应付账款管理和合同管理等详细财务业务的专业化和标准化服务。(二)进行财务共享服务中心的组织架构设计和岗位分工1.根据实际选择合适的共享中心组织架构在明确了电力公司财务共享服务中心的构建目标之后,公司应当根据自身发展实际选择合适的财务共享服务中心组织架构。当前常用的财务共享服务中心组织架构有两种,一种是完全独立化的共享中心,另一种则是将共享中心挂靠于公司的财务部,鉴于当前电力公司的财务业务主要属于电力系统内部的业务,与外包服务关联度不大,加上其财务管控整体运行比较成熟,建议选择将共享中心挂靠于财务部的形式较为合适。在选择了适合自身的财务共享服务中心组织架构之后,考虑电力公司分布地域广、规模大等特点,可以考虑根据地域分布规律构建不同层级的财务共享服务中心,例如根据国家电网的整体布局,可考虑“总部共享中心—省级共享中心—市(县)级共享中心”的层级。2.在共享中心内部进行岗位分工财务共享服务中心人员配备以专业化原则为指导,中心岗位分工以专业为标准,各岗位权责必须明晰。鉴于电力公司具体财务管理业务的内容,笔者认为应当在共享中心内部划分会计核算部、预算管理部、资金管理部、收付费管理部和综合管理部五大部门,各部门需明确自身的具体岗位职责,并在工作中严格落实和执行。四、电力公司财务共享服务中心实际运作过程中的主要功能分析为详细说明该中心的运行可行性,笔者分别从费用报销和资金集中管控两个实践中应用较多的功能对其加以具体分析:(一)财务共享服务中心

参考文献

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