浅谈航空产品转包与国际接轨的基础工作

资源类型:pdf 资源大小:77.00KB 文档分类:经济 上传者:罗亭

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【作者】 陈斌 

【关键词】质量体系 制造体系 成本控制 国际接轨 

【出版日期】2005-03-30

【摘要】以质量和制造体系建设为纲,以成本控制为目,本着无畏开拓、致力于洪都航空产品转包生产国际化的思想,通过核心与外围系统集成的方法,阐述了在洪都航空产品转包与国际制造业接轨中存在的问题并提出建设性解决方案。

【刊名】洪都科技

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1引言航空制造业作为技术密集型的高科技产业,在21世纪的全球范围内正在呈现出一体化的整合趋势。我国的航空工业,由于长期担负国防科研与生产任务特别是受计划经济的深远影响,在面对日趋激烈的国际、国内市场竞争中,有些举步维艰,因此,引进新的管理方法、培植核心竞争力,已成为大多数航空企业迫在眉睫的关键所在。第1期陈斌:浅谈航空产品转包与国际接轨的基础工作更为卓越的产品(Highquality)、更具竞争力的价格(Lowcost)、更加快捷的交付速度(Fastdelivery)早已成为航空企业在国际市场中是否具备竞争优势的评判标准。为了使企业在满足客户需求、降低成本和增加效益方面的能力得到迅速提升,使企业的有限资源在获取市场份额和经营利润方面得到最大化的应用,在众多竞争者中得到客户的青睐,一套与国际接轨的管理体系对于洪都集团来说是非常必要的。本文将从以下几个方面予以阐述。2体系建设体系建设包括两方面的内涵:一是核心体系建设,其中包括质量体系、制造体系、成本体系;二是外围体系建设,其中包括人员体系、网络体系、物流体系等。2.1核心体系建设2.1.1质量体系建设如果把从原材料采购入库检验物资供应生产储运交付售后服务和故障品处理作为对外转包合作的一条供应链,那么质量跟踪体系则是贯穿于始终的一根轴。基于目前的质量体系,为满足国际转包生产的需求,特别提出以下建议。(1)争取在2005年底通过AS9100北美航空航天质量体系标准认证AS9100,作为北美航空航天质量体系标准,是BOEING、AIRBUS等跨国公司对其转包商进行资格认证时必须具备的一个前提条件。由于航空工业的全球化以及地区、国家要求和期望的差异,使最终产品的组织面临着如何保证从世界各地和供应链中各层次的供方采购的产品质量一体化的挑战,航空产品的供方和加工者也面临着如何保证向众多组织交付具有不同质量期望和要求的产品的挑战,而AS9100标准则在最大范围内为世界各地的组织以及供应链中各层次的供方确立了通用要求。由于消除或减少了组织各自的要求并综合了众多期望的内在差异,最终达到改进质量和安全、降低成本的目的,AS9100已成为供方和加工者普遍接纳并遵循的标准。为了使洪都集团在继ISO2000认证后,能够获得国际转包生产合作的绿卡,建议由质量部牵头,在公司领导的大力支持下,狠抓技术状态管理、资源管理、采购过程管理、生产服务管理等各方面,同时加强硬件投入和软件环境建设,从根本上改变目前状态并最终满足AS9100转包生产标准的要求。(2)在集团公司全方位实施6σ管理。众所周知,20世纪90年代中期以来,推行6σ战略的著名跨国公司的数量一直呈现出指数增长的趋势。GE、MOTOROLA、HONEYWELL、ABB等跨国公司成功的典范,更使得6σ管理战略在全球名声大噪。以GE公司为例,从1995年开始推行6σ战略以来,1998年底收益为7.5亿美元,99年底收益为15亿美元,并且预期每年都会有数十亿美元的高回报。从技术范畴上讲,当过程性能达到6σ,即使允许该过程性能发生1.5σ的飘移,其在每百万个机会中出现缺陷的次数也将少于3.4次。这就是6σ的核心含义。从管理范畴来讲,6σ战略与传统的质量思想的不同在于,它不仅将业绩改进的目标锁定在对过程或产品性能的改善,更重要的是,它关注企业利润的实际增长:一方面,6σ通过底线原理,建立更好的过程或产品性能、减少直接成本和周期性成本来削减企业成本;另一方面,6σ通过顶线原理,增加顾客的满意程度以增加产品的市场份额,最终改进顶线,使企业总收入获得增益。两者的综合效应将导致企业收入报告的双重改善!根据我公司的具体情况,结合MOTOROLA、GE、ABB等国际一流公司推行6σ战略的成功经验,我公司应该按四个阶段推行6σ战略,即:6σ战略引入阶段、培训阶段、过程测量阶段和持续改进阶段。其具体实施框架则包含四项基本要素:高层管理承诺;员工、所有者、供应商和顾客的参与;培训方案和测量体系。其核心为DMAIC改进方法,由定义、测量、分析、改进、控制5个相互关联的步骤组成。2.1.2制造体系建设(1)努力研究并掌握被国际制造业普遍认可的制造标准。在工序控制能力方面,国际航空制造业普遍认可的标准为:加工能力等于或高于1.67Cpk工序能力指数;加工过程中报废率低于0.5%;重新加工件总数小于2%;供货质量交付的缺陷零件率低于百万分之250;报废响应具有现成机制,并能够在出现废品的14天内提供书面纠正措施和根本原因分析报告;不合格品处理系统有明确定义的措施处理不合格情况,所有相关员工都有明确定义的职责和责任,所有不合格品处理制度都得到落实。在生产能力评判标准方面,客户的要求则在于供应商拥有足够精度的设备和能力在本厂制造客户需要的所有产品,并具有足够的支持程序来满足大多数客户的需求;所有设施和设备均得到良好的维护,计划和计划外维护时间少于15%,故障停机时间少于1%;设施和设备的可使用时间达到85%以上;生产设施布局合理,能够保证最佳的生产流水线的要求,且生产过程中的非附加值活动已被降低到最低程度。在劳动力的使用方面,国外通行的要求则是供货方已采取多台机器人力配备措施,所有员工至少在85%的工作时间内从事增值工作;平均旷工率低于2%;对于员工的发展和培训已形成系统化并有确定的发展目标。在制造过程控制方面,以BOEING为例,为确保其制造过程始终处于受控状态,每项零件制造指令的编制必须满足图样、技术文件和交接状态要求,并在首件检验合格后对工艺过程予以固定;自行制造的工装,仅在经过首件生产验证合格后方可用于生产,在使用过程中还应对工装定期检修以保持其精度,其鉴定、检修记录也必须保存;制造计划部门应该按定单进度编制月度、季度、年度计划,每项零件在投产时也要求标明图样、技术文件版次、定单号等。(2)实现MRP-Ⅱ管理体系的运行。制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,MRP-Ⅱ),作为对企业所拥有的各种资源(包括人、财、物、信息等)进行良好计划、控制和利用的一套行之有效的手段,在国际制造业中已经得到广泛应用并取得显著成效。当多品种、少批量生产成为一种国际化趋势,当现有的生产管理无法保证在降低成本、高效率、高质量向市场提供产品时,MRP-Ⅱ系统的开发和实施将无疑会使公司生产管理迈上一个新台阶。生产管理将能够全面平衡生产物料、解决资源冲突、预防发生瓶颈现象、提高计划可行性、监控生产过程和反馈计划执行情况,并以最快的速度、最少的投入及时处理生产中的动态信息和异常情况。当我们在公司范围内全面推广MRP-Ⅱ时,除了引进先进终端设备、进行技术改造之外,应该更多地关注资源的利用率、软环境的开发以及目前运行所面临的瓶颈问题的解决。实施MRP-Ⅱ系统还要有一批能够正确操作和使用MRP-Ⅱ系统的各层次管理人员,应注重加强培训和队伍建设,培养MRP-Ⅱ系统开发和维护专业人员队伍,包括分析员、程序设计员、数据管理员、硬件维护员和操作员等,使各职能部门的业务骨干熟悉和善于使用MRP-Ⅱ系统提供的各种功能,从而保证MRP-Ⅱ系统各个环节畅通,真正成为一个整体。MRP-Ⅱ的成功运行,还取决于输入信息的准确性。这就要求各部门克服困难、主动提供资料,从而建立全面、准确的基础数据。2.1.3成本控制体系建设(1)报价体系建设。在经历了美国GOODRICH、HONEYWELL等大公司的报价之后,我们已经积累了一批国外常用航空原材料的资料,建议工程部对材料及其相应加工标准进行提炼和整理;同时,吸取西飞、成飞的成功经验,向美国等工业发达国家派驻机构,由此建立向FAA、JAA指定供应商进行原材料定期询价体系并设立可随机查询的单价系统。针对目前公司产品成本报价与国际认可要求的差距太大的问题,建议由海外部制定一套符合国际报价结构的成本分解框架作为指导原则,拟订一套标准报价程序;公司财务部与定额室共同拟订具有国际竞争力的各工种工时标准及小时费率。在国际转包生产报价团队的建立上,成立一支由工程部、企管部、财务部、翻译中心、海外部等组成的核心报价团队,公司从组织上和资金政策上给予实质性扶持。与此同时,设立一条从总装车间→数控机加车间→表面处理车间→热处理车间→复合材料车间→理化中心→计量处的技术考察黄金路线,并对这些重点单位进行大幅度技术改造,从而在最大程度上展现公司实力。(2)质量成本控制。质量成本是指为确保满意质量而发生的费用以及没有达到满意质量所造成的损失。它不仅涉及到质量管理体系运行的经济性,而且涉及到经营决策的战略性(如价格策略、质量投入策略等);质量成本有别于传统的会计成本概念,它既发生在企业内、外部,也和满意、不良的质量有关。20世纪中期开始,质量成本理论在世界范围内得到广泛应用。IBM、GE、AT&T等跨国公司,为提高其质量经营能力,都先后建立了各自的质量成本管理体系。从我公司目前推行质量成本管理的瓶颈来看,一方面企业存在结构化的质量成本管理与优化问题,另一方面存在着战略性的质量成本投入与决策问题。有效地解决这些问题是企业获得成本节约和收入增长的基础。与此同时,质量成本优化与控制将成为企业制定质量改进计划、进行质量投入决策的重要手段。为了在公司范围内成功推行质量成本管理,必须做到:①制定一套科学合理的质量成本计划。根据本企业的历史资料、竞争对手的质量水平、客户对产品的质量要求以及公司在产品质量和价格关系上的竞争策略,预测质量成本的目标值,并在预测的基础上,针对质量与成本之间的依存,用货币形式确定向顾客提供合格产品时,企业在质量成本方面所需费用,由此提出科学的质量成本计划。其目的就在于优化我公司的质量成本管理,提高本企业总体质量竞争力。②深入开展质量成本分析。利用质量成本会计的核算数据,对质量成本的构成、变化及其发展趋势进行分析评价,从而找出影响质量成本的关键因素和我公司在质量成本管理方面存在的薄弱环节。近几年来,由于国际市场竞争日益激烈,企业的利润空间也在日趋减少,由此,进行质量成本分析、降低质量成本在产品价格中所占比率,对于我们提高产品的市场竞争力具有非常重要的现实意义。我们在进行质量成本分析时,还应该注意到以下两点:一是要围绕质量成本的指标体系分析,以反映出质量成本管理的经济规律性;二是要运用科学的分析方法,通过质量成本总额分析、构成分析、比较分析、指标分析、趋势分析等,找出造成质量成本变化的根本原因,从而抓住关键问题制定质量改进措施,最终提高质量成本管理的效果。③最终实现质量成本控制。以本公司质量成本计划所制定的目标为依据,通过质量成本管理信息系统QCMIS,将质量成本控制的三种模式(事前控制、事中控制和事后控制)有机联结在一起,从而把影响总质量成本的各个质量成本项目控制在计划范围之内,最终实现本企业的质量成本控制。2.2外围体系建设2.2.1人员体系建设正如我们所知,航空技术本身专业性极强的特点决定了航空企业对于人才的特殊要求,航空人才来源少、素质要求高、培养时间长等特点更使得人才的稳定成为目前公司急需解决的问题。在用人环境上,我们提倡要营造良好的用人氛围,使优秀的航空外贸管理人才得以脱颖而出;与此同时,提供向人才倾斜的具有市场竞争力的薪水和待遇,从根本上留住人才。在人才选拔上,坚持技术型管理人才与管理型技术人才并重的原则,并将专业胜任、电脑精通和英文流利作为航空外贸人才不可或缺的考核指标。在用好人才上,根据人才的不同特点、个性、专业和综合素质,按照激励优化原理、同素异构原理、群体互补原理等精心组合,鼓励创新并为人才营造良好的发展空间,最终造就出一支懂外贸、懂政策、懂管理的高层次航空外贸队伍。2.2.2网络体系建设在公司内部,通过信息数据库,不仅可以对财务、物资、人力资源进行管理,而且可以对产品的生产、销售、库存、成本、利润等进行综合分析,并通过网络的传输将最新的信息传递给公司决策层,为决策者的宏观项目管理和经营决策提供最及时、可靠的依据。在公司外部,通过网络及时采集市场信息、产品信息和销售信息,分析国内外市场环境和政策,了解竞争对手的发展状况,掌握新产品开发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