受控环境下的大型信息系统建设项目管控研究

作者:董灿;郑刚强 刊名:电子世界 上传者:严卫强

【摘要】本文对受控环境下的大型信息系统建设项目管控方法进行了研究,深入分析大型业务系统信息化项目的特点,提出了项目建设方(甲方)受控下的项目"过程管控"和"成果管控"的双向管控方法,在保障项目进度的同时,提升项目质量,降低项目风险,确保业务需求有效落地,建设成果有效的向甲方转移,研究成果对大型信息系统的建设具有一定的指导意义。

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1.引言随着经济、信息技术的发展,信息化建设越来越趋于由分散向集中转变,尤其是核心业务系统建设。在这种趋势下一些建设周期长、投入大、参与人数多的大型业务系统信息化建设项目不断涌现,对信息化项目管控工作提出了更高的要求,不但对项目承建方(乙方),也对项目建设方(甲方)带来了新的挑战。项目管控是一个系统工程,它包括资金、风险、进度、质量、人员等多个方面,信息化项目管控既具有一般项目管理的属性,又具有其特殊性。尤其是大型业务系统建设的项目管控,其业务复杂、技术难度高、干系人多,保障业务需求在系统中有效落地是项目成功的关键。保障项目需求有效落地,同时要满足进度要求和确保质量,常规的项目管控方法难以胜任,给项目管控带来众多困难,这些困难主要表现在如下几个方面。1.1需求难落地大型业务系统建设项目前期需求调研工作量大,主要由业务部门主持完成需求调研、分析工作,调研的过程中只对一少部分人员进行访谈,而大部分人员的需求信息无法准确的收集到,导致需求信息的收集不全面。由于技术人员没有参与前期的需求调研,对业务的熟悉与理解有可能存在偏差,致使最终的业务与系统功能出现偏差。传统的需求管理缺乏科学的管理办法,致使需求很难落地,主要表现在以下几个方面。(1)获取众多业务人员需求困难:大型业务系统建设项目业务多、范围广,基层人员难以全面参与需求调研访谈。在需求分析阶段重点关注的是业务功能,普遍轻视了易用性的问题,承建商也主要站在功能实现的角度来进行设计和开发,没法让基层人员提前感知未来的系统是什么样子。(2)系统建设跟不上业务变化:大型业务系统建设项目存在时间周期,而业务是不断在变化发展,可能会出现系统刚做完需求还未建设应用,业务就已经发生了变化,系统跟不上业务的变化。1.2进度、质量难控制(1)建设单位对项目进度缺乏有效监控:大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多,导致进度计划难编制,进度与实际脱节,建设单位对项目进度无法做到更细粒度的进度监控,无法及时掌控项目进度。(2)建设单位缺无法及时把控项目质量:大型业务系统建设项目建设成果多、散、不透明,成果内部关系难以知晓,质量难控制、难保证。1.3成果难转移以往的大型业务系统建设多数是“交钥匙”工程,承建方虽然向建设方移交了系统源代码和相关设计文档,但是面对数以百万行记的代码和数以千页记的文档,很难真正做到成果的有效转移。针对这些困难,本文在吸收CMMI、PMBOK等成熟先进的项目管理理念和方法论的基础上,借鉴部分央企大型业务系统建设的管控实践,提出了以“过程管控”和“成果管控”为核心的大型业务系统建设项目管控方法,实现了项目过程管控可视化,项目成果可跟踪、可追溯,打开了信息化建设过程管控的“黑盒子”,实现了对大型业务系统建设项目有效管控。2.项目管控方法导致需求难落地、进度质量难控制的根本原因是过程管控和成果管控是“黑匣子”。有表1项目进度计划项目进度计划编号里程碑计划一级计划计划开始日期计划结束日期任务人力资源计划人天实际开始日期实际结束日期累计完成百分比状态人数人员配备表3项目监控周报表2项目进度跟踪表表4成果关系矩阵表5需求跟踪矩阵效的项目过程管控和成果管控是项目建设取得成功的关键因素,两者相辅相成缺一不可。只有对项目建设过程和成果进行有效管控,才能使项目建设顺利完成和收尾,如何打开“黑匣子”,是目前信息化建设的当务之急。2.1项目过程管控项目过程管控主要做好如下几个方面。(1)科学的项目规划:由于大型业务系统建设项目建设周期长、工作量大、任务多,科学合理的制定项目计划对项目成功完成将十分关键。首先定义范围

参考文献

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