论中国家电企业核心能力之培育

资源类型:pdf 资源大小:173.00KB 文档分类:经济 上传者:龚茜茹

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【作者】 刘海月  何燕 

【关键词】核心能力 消费者剩余 战略联盟 兼并 

【出版日期】2005-04-21

【摘要】加入WTO意味着中国企业面临的国内外环境发生了巨大的变化,国际竞争国内化,国内竞争国际化。市场竞争,适者生存,能者生存。而核心能力则是企业真正制胜的法宝。本文将首先引入核心能力理论,然后分析中国的企业为什幺需要培育核心能力,最后提出了企业(尤其是中国的家电行业)如何培育核心能力的几点建议。

【刊名】企业经济

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一、正确认识企业核心能力理论1990年,著名能力学派的代表人物普拉哈拉德和汉默尔在《公司核心能力》一文中,将企业核心能力描述为:thecol-lectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionandintegratemultiplestreamsoftechnolo-gies。国内学者译为:组织中的积累性学识/学说,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/学说。他们的这种定义是将企业核心能力主要定位于企业的生产性技能,强调企业对生产性知识和技能的运用。这种核心能力观是“静态”的。90年代中期以后,由于经济全球化,高新技术和信息化的迅猛发展,国际经济由传统经济向新经济全面转型,这种局面下,企业仅仅具备静态的核心能力观已经无法适应复杂的瞬息万变的新经济的需要,因此提斯、皮撒罗和肖恩提出:企业必须建立一种具有动态性特征的能力结构,以保证企业在面对复杂性经济时,能够迅速整合、建构其内外部资源、技能和各种能力,形成新的可持续性的竞争优势。这种观点强调:企业核心能力不是企业一组能力的简单组合,而是各种能力的有机整合;企业核心能力不是一成不变的,而是在适应市场的竞争中不断的变化。核心能力具有知识性、辐射性、相对性和不易模仿性。这种“动态”核心能力观将企业核心能力置于变化的联系的系统中,应该说对我国的企业培养核心能力提供了发展的思维。二、中国家电企业所处环境与现状随着全球范围内重组竞争的加剧,使各大跨国公司都竞相建立领先的核心能力。中国加入WTO意味着中国将在更大范围内开放市场,同时中国也将更多的利用国际市场提供的各种机会。而从整体水平来看,中国企业正处于成长阶段,实力普遍不够强大,世界500强中没有中国一个制造型企业,中国500强企业销售总和还不如美国通用汽车公司一家的销售额。大部分企业还不具备同跨国公司较量的实力。有关资料显示,我国家电业在核心技术方面同美、日、德相差10年以上,在大规模集成电路制造领域,我国同美、英、日的技术水平相差12年左右……中国企业同西方跨国公司的差距不仅仅是在技术上,还有企业管理水平,经营理念,以及企业流程再造,制度创新等各方面都有很大差距,尤其是反映竞争优势的核心能力还没有培养起来。如今的企业竞争归根结底是一种能力之争。我国企业由于核心能力没能建立起来,技术势必长期处于落后状态,相应的产品质量也上不去,成本也无法降低,也就无法研发投入更多的资金,这就形成了一种恶性循环。建立企业核心能力的目的就是要打破这种恶性循环,使企业迅速的成长和壮大起来。中国要在21世纪进入世界强国之列,没有一批世界级的顶尖企业是不行的。而企业要进入500强,没有核心能力也是无法实现的。三、中国家电企业建立核心能力的几点建议中国目前没有任何一个行业像家电这样,变幻莫测,至少我们从现象上看是这样的。2000年,中国彩电业全面亏损;2001年,中国家电行业全面亏损;从上世纪90年代后期开始,整个行业的利润率一路下滑,从10%降到3-5%,直至接近于0。同时,大家电先后度过高速增长期,增长速度大幅度放慢,如冰箱的增长率由1995年的20%下降到1999年的2.45%;空调从1995年的40%降到1999年的10%,洗衣机到2001年更是出现了负增长。我国的家电行业大都是由引进技术和生产线发展起来的,自有技术含量低。由于许多技术的引进出于同一企业,导致许多产品的差别极小,各种品牌之间的竞争只能依靠消耗自身财力,物力,智力为代价,大打“广告战”,“价格战”,“概念战”来拉开差距,形成少数几个强势品牌控制市场的寡头垄断竞争时期。有人悲叹中国加入WTO后外资企业会长驱直入,中国企业只能面临被淘汰的命运。然而,笔者则认为:正是当中国家电行业步履维艰之际,也意味着绝处逢生时机的到来。否则,70年代制造中心从欧美转向日韩的时候,就不可能会有松下,索尼等世界级企业的诞生。事实上,竞争会加快中国优秀的家电企业迈向国际化的成功。培养核心能力能够加快企业迈向国际化的步伐。中国的家电企业在培养自身核心能力时,当从实际情况出发,不能急功近利,要循序渐进地进行。1.对家电业来说,可以走先管理后技术的渐进之路技术能力和管理能力是构成核心能力的两个基本要素。对我国的家电行业的企业来说,先选择管理能力为主导建立核心能力,具备一定实力后,再建立起技术为主导的核心能力,是一种现实的选择。其原因有四:一是我国企业同国际大企业在技术上的差距太大,很难从技术上直接追赶,这在前面已有所论述。二是跨国公司十分重视技术创新,不仅研发机构实力强劲,而且投入也很大,资料显示20世纪90年代,美国,日本的企业平均投入的研发经费占产品销售收入的3%,大型企业远远超过这一数字,如美国的通用公司达6%,日本的日立公司超过10%,东芝超过8%。而我国企业呢,根据2000年的数据,在被调查的我国2655家企业中,研究开发资金只占主营业务收入的0.8%,只有84家超过5%。我国从事研发的科技人员比重也偏低;三是技术能力的发展要以管理能力为基础。在《公司核心能力》一文中,普拉哈拉德与汉默尔在说明培养核心能力并不意味着一定要研发投入超过竞争对手时,列举了两个案例:一是佳能公司在世界范围内复印机市场分额超过施乐公司时,其研发预算仅是施乐的很小一部分;另一个案例是NEC公司在其高速发展的20年中,其研发费用占总销售收入的比例比其他竞争对手都低得多。这说明,在较少的研发投入下,获得巨大研发成果的关键原因不在于这两个公司的研发人员比它们的竞争对手更有优势,而在于它们基于市场需求预测,对研发方向和内容的准确预测。如果企业没有很强的管理能力,那么企业进行的技术开发就好比无根之树,企业的技术能力是无法培育起来的。四是管理能力相对于技术能力更容易建立和促进企业发展。管理能力属于软能力的一种,容易通过学习借鉴,以较低的投入得到迅速提高,管理水平的改善会明显促进企业效率的提高,如成本费用降低,质量提高,服务改进,这就是所谓管理出效益。相反,技术能力的提高却不能直接促进企业绩效的改善,它必须借助于管理能力辐射开来,而且投入成本也相对较高。当然,这种先管理后技术的渐进发展之路只是一种权宜之计,这是在中国的现实条件下不得已的选择。从长远来看,中国的企业尤其是家电业要想走出国门,在国际上赢得一席之地,必须拥有自己的核心技术,必须通过技术创新或技术整合搭建起自己的技术平台,掌握技术发展方向的主导权,建立领先世界的技术主导的核心能力。2.建立战略联盟建立战略联盟已成为经济一体化的时代潮流。从通用电气在20世纪90年代经营目标的公开声明中就可以看出战略联盟的重要性,即:“全球化意味着对世界市场的参与。为了达到第一或第二的全球产品———市场地位,需要参与世界每个重要市场,这需要几种不同形式的参与:通过技术进入市场;通过进入市场获取技术;通过进入市场进入其他市场。这种共同获益成了一种生存方式。”而对像中国这样的发展中国家企业来说,积极的参与国际战略联盟,不失为提高国际竞争力的有效途径。对于中国的家电企业来说,建立起技术、产品、销售等的战略联盟,可以实现优势互补,加快新产品开发速度,避免资源的浪费,还可以防止过度竞争。跨国公司建立战略联盟的先例不胜枚举,他们往往涉足多个相关领域,在同一领域也同多个不同国家的跨国公司同时开展合作。如在半导体领域,德国的西门子公司同荷兰飞利浦公司、美国西部数据公司、日本东芝公司和富士通公司的联合。中国的TCL集团与飞利浦公司2001年8月22日在上海共同宣布,两大品牌公司从即日起将在中国5个省的市场进行彩电销售渠道的合作。双方优势互补,资源共享,以期达到一个强强联手的“双赢”结果。中国的家电企业在建立战略联盟时应当注意的是:中国的家电企业应当制定详细的联盟战略,联盟的前提应当建立在自身获得取长补短的机会上,应当是通过建立战略联盟得到大于企业单独发展的价值,多参与技术联盟以提高技术水平。同时,要研究如何才能充分有效的利用战略伙伴的优势和资源,在联盟合作时要注意保护本企业的竞争优势和专有技术,避免过度依赖某一联盟伙伴。3.兼并关键技术企业兼并是大企业成长之路。美国经济学家斯蒂格勒指出:“纵观美国著名大企业,几乎没有哪一家不是以某种方式,在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。”并购能使企业实现规模经济,降低生产成本,产生1+1>2的效应,特别是通过并购关键技术企业,可以迅速提高企业的核心能力。尽管从理论上说,核心能力是不能移植的,但却具有辐射性,通过兼并关键技术企业,企业能把外在的关键技术企业并入企业内部,通过资产重组和企业结构调整,使被兼并企业的技术专长变成企业的新能力,从而进一步成为企业的核心能力。TCL集团是我国改革开放后靠白手起家发展成为知名大型企业的成功典范。他们从20年前5000元借款的小雪球滚动成2003年销售总额突破200亿元的大雪球。从1996年至今,在短短几年时间里,TCL进行了旋风式的兼并,甚至跨出了国门。2002年9月,TCL国际控股有限公司宣布收购SchneiderElectronicsAG(“Schneider”)之主要资产,出资约820万欧元。根据双方协议,SchneiderElectronicsGmbH已收购Schneider的生产设施、存货及多个品牌,其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商标权益。SchneiderElectronicsGmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方公尺的生产设施,用以建立其位于欧洲的生产基地。从TCL的例子我们看出,并购确实是提高企业核心能力的有效途径,但不少企业虽然进行了兼并或并购,却适得其反。美国《商业周刊》的文章指出:“战略是成功的兼并活动的起点。只有当企业依照一个明确的战略目标进行兼并时,才能给企业带来收益。”因此兼并交易的成功只是开始,关键在于后面将如何统一战略,推行一体化,进行管理整合。4.从模仿到创新再到同场竞技发展中国家的企业提高核心能力的快速途径是模仿创新,先模仿后创新,或在模仿中实现创新。对于家电行业来说,虽然核心能力模仿不来,但关键技术可以较快的接近,通过模仿可以跟踪先进技术的发展态势,实现低风险,低成本创新。原始创新的技术和市场不确定,风险很大,很多都是血本无归。目前中国的家电企业无法承担这些风险和费用。因此,为了积蓄力量快速发展,采取模仿创新是积极可行的技术发展和能力培育之路。例如,战后日本的崛起在很大程度上得益于大量购买西方国家的专利技术,企业积极的模仿和寻找一切机会学习。日本的企业非常善于捕捉顾客的需求,因此他们对技术作出对顾客更有价值的改进,解决顾客的难题,或是略加改进以适应不同细分市场的顾客需要。这一点是值得我们中国的家电企业学习的。日本的索尼公司在上世纪80年代购买美国RCA设备技术,将其运用到家用设备上,就是根据不同细分市场的顾客的需求作出的市场创新。又如,韩国在短短的30年内,从一个自给自足的农业经济国家变成一个新兴工业化国家,这些成就也很大程度上归功于韩国企业模仿到创新的战略。韩国的三星电子公司就是通过购买日本的半导体技术,而后通过自身创新发展起来的。现在,三星公司已经跨入世界动态存储芯片技术的前沿,也为其加入技术战略联盟提供了机遇,已同东芝、通用电器、三菱、日本电器公司、富士通等结盟,帮助美国开发下一代芯片。日、韩的例子是我们的企业能力培养的典范,尤其在入世以后,我们更面临着与跨国公司同台竞技的局面,很多人都对此忧心重重。实际上,跨国公司进入国内,我们能够更清楚的看到国外强手的真功夫,也更容易模仿,因此关键在于我们自己应该从现在开始培养一个健康的“消化系统”,即:改革企业的体制,建立现代企业制度;建立反应快速,好学上进的人才团队;建立起人才激励机制;增强企业的整体协作能力和创新能力;转换观念,制定好企业的发展战略,为消化吸收打下基础。5.企业家精神是企业核心能力建立的催化剂锻造企业核心能力是许多资源的整合,其中有一种资源,即存在于锻造者身上的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