海底捞人力资源内部控制管理模式探析

作者:赵春琳;范英杰 刊名:现代管理科学 上传者:王进

【摘要】人力资源管理是企业内部控制的关键要素之一;良好的人力资源管理是企业的核心竞争力;能激发员工的热情和创造力;为企业创造价值;文章以海底捞为例;从内部控制的角度分析其别具特色的人力资源管理体系;为我国餐饮企业的人力资源管理提供合理化的建议;

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餐饮业是劳动密集和低附加值的服务行业,员工是决定餐饮行业能否持续经营的关键因素,对人力资源的有效管理是维持餐饮企业持续创新发展中的关键一课。作为劳动密集型的餐饮企业,其员工大多来自学历不高的低成本劳动力群体,在员工流动率高和素质参差不齐的情况下如何调动每一位员工的积极性,增加员工的认同感和归属感,为企业创造最大价值是餐饮企业面临的恒古不变的难题。海底捞从初始的棚屋发展到火锅行业的佼佼者,其独特的人力资源内部控制管理体系是海底捞成功的根本,本文拟通过剖析海底捞在人力资源管理中内含的哲学理念及外在制度显现,总结其成功的经验和创新之术,为餐饮行业的人力资源内部控制管理提供可行性建议。一、海底捞企业概况1994年成立于四川简阳的海底捞现拥有近2万多名基础员工和涵盖食品、工程、仓储和管理等方面的专家和技术人员,下设82家直营店、4个大型现代化物流配送基地和1个底料生产基地,是火锅行业的典范。海底捞自成立之初即秉承着“双手改变命运”的价值理念,通过充分授权、内部培训和晋升等机制,鼓励员工通过积极工作改变自己和家人的命运,不同于餐饮行业普遍存在的“员工待遇差、工资低”的情况,海底捞开创了“亲情式”管理模式,不仅为员工提供集体公寓、集体食堂、免费家政服务、带薪休假以及员工持股计划等福利,每年还给员工的家人寄生活补贴,加强了员工对公司的认同感和归属感,降低了员工离职率。为进一步增加员工留职率,增强公司竞争优势,2016年海底捞重组了内部组织,建立了扁平化的管理系统,提高了公司的透明度,建立了标准化和自主化的平衡。经过多年的创新管理,2017年海底捞公司年收入106.37亿元,年服务顾客超过1亿人次,在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一,并于2018年9月在港交所正式上市。二、海底捞人力资源内部控制管理制度人力资源内部控制制度是包括员工的选聘与录用、培训与开发、考核评估和奖金激励等在内的制度群,对于劳动密度大和附加值低的餐饮业而言,人力资源管理更是内部控制的关键,我国餐饮企业只片面地关注对货币资本和物力资本的管控而忽视了对人力资本的管理,存在对员工素质重视程度不够、缺乏健全的人力资源管理体系等问题,导致人员流动性大、积极性不高,人力资本是餐饮业最稀缺的核心能力要素和竞争力来源,故构建科学的人力资源内部控制管理体系对于行业的可持续发展是至关重要的,海底捞在员工的选择和开发上建立了一套科学的选人、用人、留人机制,关心员工诉求和切身利益,形成了合适的岗位管理、员工培训、薪酬分配、绩效考核和社会保障等情感创新管理体系,为企业长远发展打下了坚实的基础。1.“家”文化下的授权制度。企业文化是企业控制环境的基础,体现着企业的战略目标和长远规划,潜在地影响着企业人力资源内部控制制度的设计和实施,将人力资源内部控制制度与企业文化结合,会使人力资源政策的设计和实施更符合企业实情、更具有针对性且易于被员工接受;授权制度即是海底捞“家”文化的结合与体现,各层级员工都被授予了一定的权限,服务员有权给客人打折、换菜甚至免单,店长的授权额度为30万元,大区总管为100万元,副总的审批权为200万元,海底捞给予员工充足的信任和资源,作为回馈,被信任会激发员工对企业的责任感和当家意识,实现反向忠诚和情感价值链流动,在工作中投入更大的热情,相机处理顾客的问题,提高顾客满意度。2.福利制度。人力资源内部控制制度的制定不仅要实现企业发展目标还要考虑员工需求体验,促进员工个人事业目标的实现,比如制定合理或相对优厚的薪酬福利水平,提供良好的职业发展前景等,给予员工足够的稳定感,才能获得员工的认可;针对餐饮业

参考文献

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