智囊团在领导决策中的运用

资源类型:pdf 资源大小:28.00KB 文档分类:社会科学总论 上传者:王立英
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【作者】 陈芳 

【出版日期】2002-12-21

【刊名】企业经济

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一、智囊团的含义智囊,是现时流行的说法,历史上曾有过多种叫法,如门客、军师、谋士、参谋、顾问等等,智囊在古代军事及其他政治活动中起着十分重要的作用。如史书、兵书中有记载的孙武为吴王阖闾献谋、吴起为魏文侯献谋、孙膑为齐威王献谋,这里孙武、吴起、孙膑都是谋士,他们在为各自的国君在治邦立业中作出了不可磨灭的贡献。在现代管理中,随着科学技术的迅猛发展和全球化的巨大挑战,世界范围内的竞争愈演愈烈,智囊就更为人们所重视了,并形成了智囊组织、智囊系统,作为一个群体的组织来为企业、为社会服务,这也就是所谓的智囊团问题。智囊团,在国外又称思想库,通常是由一些学有专长、富有知识和才干的各类人士所组成的一个相互补充、相互启迪的综合体,其主要职责就是运用现代科学理论、方法、手段为领导决策当参谋、出主意、想办法,它可以看作是一种属软科学咨询性质的机构,但这种机构与其他组织机构相比具有明显的特殊性。首先,从机构的性质来看,智囊团虽然可以看作为企事业单位的一个部门或机构,但是它不承担日常行政事务,不介入单位的日常管理工作,所以它不是一个行政机构。其次,从工作内容来看,智囊团是由各方面专家组成的“谋士”班子,是领导的“外脑”,是专门为领导出谋划策的,他们要以客观、科学的研究成果为领导者服务,并以能提出多少真知灼见为评价他们工作的标准,所以,智囊团的工作是不同于以领会和贯彻领导意图为使命的秘书的工作的。再次,从工作形式来看,智囊团虽然是企事业单位的一个部门,智囊团成员虽然是领导者的下属,要在领导者的委托和指导下进行工作,但现代智囊团不必看领导者的眼色行事,也就是说,智囊团的工作具有独立性。二、智囊团在领导决策中的意义在现代社会中,智囊团参与领导决策对于决策的民主化和科学化具有积极的意义。这可以从三个方面来看:1.从智囊团本身的优势来看。智囊团成员置身于企业日常管理事务之外,与企业内部人员相比,他们具有两个明显的优势:一是智囊团成员都处于各自研究领域的最前沿,能获得最新的信息,最新的研究成果,因而他们信息广、观念新,这是任何单独服务于某一企业的内部员工所没有的优势。二是智囊团成员处于超脱的地位,能够比较冷静、全面地洞察企业出现的各种现象和问题,而领导们置身事中,容易当局者迷。智囊团的存在正好可以弥补企业领导的这种不足。2.从领导者本身的限制来看。首先,我们挑选领导者时虽然要求他们是“通才”、“杂家”,应该博学多才,但他们的知识、经验和能力等毕竟是有限的,他们不可能掌握和精通各个领域的专业知识。但是现代决策所面临的决策环境之复杂、变化速度之快,都已大大超出了领导者个人的知识、经验、能力所能应付的范围。其次,即使领导者有足够的知识、经验和能力来处理其所遇到的问题,但是其时间和精力毕竟是有限的。就决策本身而言,它必须具有合理性和及时性,在现代社会条件下,要达到这两个要求,单凭领导者本人的精力进行决策,尤其是进行重大决策,他们无论如何也是难以胜任的。一般来说,领导者可以及时地发现和提出问题,但很难有时间和精力对每一个问题的方方面面进行深入的分析和研究。领导者和智囊团的结合,可以使决策更全面,使决策具有更大的稳定性,进而更容易满足决策合理性的要求。3.从外界环境的要求来看。现代社会科学技术的飞速发展,使社会结构、经济单位更加复杂,涉及到的学科也越来越多,面对这种情况,决策必然要从经验走向科学。要作出科学的决策,必然要制定周密的方案和进行科学的论证工作,这不是单凭领导者个人所能完成的,需要有具备多种知识和技术的专家组成的智囊团的协助。同时,决策手段的现代化,也需要智囊团中各类专业技术人员来掌握和运用。三、领导决策中运用智囊团的形式智囊团在领导决策中的运用○陈芳智囊团,是领导者的“外脑”,是他们作出科学决策不可或缺的一个部分。但是在实践中,领导者是怎样利用这种“外脑”的呢?一般来说,有下列几种方式可供参考。1.成立专门的研究机构这类机构是由专职的智囊人员组成,是一种智囊性的常设机构,如顾问团、调研室等,他们的主要职责是专门为企业领导的决策活动提供服务,这是现代领导活动利用智囊团的重要形式。2.作为经理个人或经理层的顾问当经理们发现或提出问题时,这些“顾问”就运用他们的专业知识,运用他们的智慧和经验,提出意见和建议,以供领导者参考。3.作为专家董事进入董事会采用这种形式时,这些智囊人物———专家董事,可直接参与企业的重大经营决策。这种形式在国外企业中被普遍采用,如摩托罗拉公司董事会成员中,有半数以上董事就是非股东的专家董事。4.作为企业的信息提供者这时,智囊团是企业外界的一个研究机构,它主要提供咨询服务,当企业遇到重大决策问题时,常委托或交代给这类机构去调查研究、拟订方案,然后再提交集团集体讨论决定。四、正确处理与智囊的关系决策的过程是进行“谋”与“断”的过程,在这一过程中,领导者要充分利用智囊团,但智囊团只能起辅助作用,不能越俎代庖。也就是说,领导者可以也应该将“谋”的任务交给智囊团去完成,但“断”则最终需要由其自己来进行。要保证决策的不断完善,领导者必须恰当处理好与智囊的关系。1.重视智囊团虽然有时智囊团的存在对领导决策并不一定能起到特别的作用,但领导者不能因为这而忽视了智囊团的作用。领导者既要重视智囊团,又要扶持智囊团。智囊团在形成一种有组织的力量之前,领导者对它的支持是必要的,这种支持包括挑选好智囊团的成员。智囊团作用的大小、力量的强弱,取决于智囊团的每个成员的质量。一般来说,挑选的智囊团的成员应具备博大精深的知识,能了解组织的需要、组织的方向和组织的限度,并能时时把组织内的具体问题与组织总目标联系起来考虑,同时要敢于坚持原则、发表自己的想法。除了挑选优秀的智囊团成员,领导者还要为他们创造一个优越的环境,注意向他们提供各种情报,特别是要向智囊团通报组织的各种需要,以使他们能跟上决策的步伐。2.尊重智囊团从企业整体来看,智囊团虽然要接受企业领导者的领导,要完成领导者下达的任务,但在决策过程中,智囊团和领导者就不是隶属关系了,而是平等的关系,是处于不同决策阶段的两股力量。智囊团的重要责任就是要通过其深入的调研、客观的分析、科学的整合,全面地对所有可能的方案都进行认真的描述,以自己的科学结论向领导者提供科学的依据。依据客观现实与科学分析所得到的结论有时可能是违背领导者意志的,这时领导者要特别正视智囊提出的批评和不同意见,因为智囊离现实和厉害关系较远,又排除了一切人际关系等权力因素,它的意见比直线部门的更有价值。如果领导者以其权力对智囊团施加影响,使智囊团常常是为印证领导主张去搜集事例,去查找理论,那么也就从根本上失去了决策智囊存在的意义。因而,领导者要尊重智囊工作的独立性,保证其研究工作的真实性和客观性。3.合理利用智囊团决策按照目标可以分为两类:一类是程序化决策,一类是非程序化决策。一般来说,程序化决策主要靠组织中的直线部门去完成,而不需要依靠智囊团。而对于非程序化决策,由于这类决策是偶然发生或首次出现的,且往往带有预见性或创新性,其后果很难预料,因而要充分发挥智囊团的“外脑”作用。而且因为进行这类决策时,要考虑发展中的许多新的因素,有时光靠组织内智囊团的力量往往是不够的,所以领导者还要依靠组织外的智囊机构、思想库的力量,从而把整个社会中的智囊力量调动起来。4.摆正自己的位置,防止被越权智囊团,是领导决策的“外脑”,但成功的决策除了要有“外脑”的参谋外,更主要的是要由“内脑”的善断。“内脑”是决策的主体、根据,是决定成败的关键。领导者在决策过程中居于主导地位,如果他自己毫无主见,完全依赖专家,甚至把拍板定案都推给了智囊团,领导者就是徒有虚名,就是失职。所以,作为领导者首先要知道自己的职责,摆正自己的位置,同时在智囊团工作的基础上依据自己的知识、经验作出正确的判断和选择,否则其就很难作出科学的决策。(作者单位:河海大学国际工商学院)(责任编辑蔡旭)智囊团在领导决策中的运用@陈芳$河海大学国际工商学院

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